描寫營銷的隨筆文章
營銷是種充滿智慧的活動，在營銷過程中會得到很多受到很多不一樣的感悟，那么會有什么感受呢?來看看下面關于營銷的散文隨筆你就知道了。
少賣一半的智慧【1】
二戰(zhàn)后，美國馬里蘭州一個名叫艾克爾的年輕軍人回到家鄉(xiāng)。
因為戰(zhàn)爭的緣故，當?shù)氐氖称凤@得特別短缺，艾克爾覺得這個行業(yè)應該會有大空間，就創(chuàng)辦了一家小小的食品廠。
但艾克爾想到的別人也想到了，短短幾個月里，馬里蘭州竟然涌現(xiàn)出了大大小小共60多家食品廠。
為了在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，廠商們都怪招迭出，很多食品廠都把生食品處理成半成品，而且免去過秤環(huán)節(jié)，比如肉絲肉片之類，他們以每盒兩磅的數(shù)量放在市場上銷售，挺受人歡迎的。
這一做法讓艾克爾難以招架，廠子也慢慢陷入了窘迫的境地，很多員工都建議他向別人學習，也推出“兩磅裝”的半成品。
艾克爾沒有表示要不要采納這些提議，但這天晚上，他卻以顧客的身份來到了對手經(jīng)營的超市里買了一盒牛肉，他想看看能不能找到破綻。
回家后，艾克爾打算用這盒牛肉做晚餐，但他在下鍋前又犯愁了，因為一半的肉片就足以炒一盤了，全炒了吃不完，留著第二天又不新鮮，怎么辦?為了不浪費，艾克爾只能把兩磅牛肉片全炒了……
“一定有更多人覺得兩磅太多了!既然如此，我為什么不改成一磅裝呢?”艾克爾當即決定采用一磅裝的規(guī)格銷售，可當他在第二天對員工們說了自己的想法后，員工們都大惑不解地問：“這不就等于要比對手少賣一半嗎?”艾克爾自信地告訴員工們：“同樣是賣一盒牛肉，別人是兩磅，我們是一磅，確實比對手少賣了一半，但我們最終也將憑此而戰(zhàn)勝他們!”
說干就干，幾天后，艾克爾的一磅裝食品就推向了市場，果然不出艾克爾所料，一磅裝比兩磅更受人歡迎。
與此同時，艾克爾舉一反三地把各種原材料做好搭配，同樣以一磅的規(guī)格推向市場，這些拿回去就可以直接下鍋的食品和菜蔬為顧客免去了許多麻煩，銷售得異常火爆，艾克爾的食品廠也在這種比別人少賣一半的銷售中逐漸壯大，越來越多的超市與他建立起了合作關系……
沒錯，艾克爾創(chuàng)辦的這家食品廠就是如今美國最為著名的食品企業(yè)——山毛櫸食品公司。
商場如戰(zhàn)場，量大人多固然是取勝的關鍵，但有時候四兩撥千斤的小力巧施更能取得意想不到的效果和作用，就像是艾克爾的“比對手少賣一半”，不僅不是甘于人后，反而還是一種完美和玄妙的取勝智慧。
丑陋果蔬也有春天【2】
法國英特馬詩集團是一家擁有超過1800家超市的大型商品零售商，每天數(shù)以千計的人為英特馬詩集團工作，馬特就是其中之一。
馬特是英特馬詩集團一家超市的采購部經(jīng)理。
采購部的工作不僅重要而且非常繁瑣，其中最令馬特煩惱的就是果蔬部的浪費極其嚴重。
比如同是橘子，外觀漂亮的橘子很快就能賣完，而外觀較為丑陋的最后往往只能以非常低廉的價格處理，有的實在賣不掉剩到壞了就只能丟棄。
看著這些丑陋的果蔬，馬特常想，有沒有什么辦法能讓這些丑陋但不失營養(yǎng)價值的果蔬也能順利地賣掉從而減少浪費呢?
有一天，正在家里上網(wǎng)的馬特看到了一個新聞：“歐盟決定將2014年定為反浪費糧食年。
”新聞中寫道，為了保證營養(yǎng)的全面性，一方面，人們每天需要吃五種不同的水果，這是一筆巨大的消耗，可另一方面，每年卻有近3億噸的果蔬被白白丟棄，其原因竟然是它們長得太丑了。
馬特看著新聞，在感同身受的同時，忽然產(chǎn)生了一個想法，能不能以反浪費糧食為主題，在超市開展一項活動，在促進丑陋果蔬銷售的同時也喚起人們對待食物的平等意識呢?
有了想法的馬特立刻拿起筆，寫了一份詳細的策劃書交給了自己的上級部門，令馬特感到欣喜的是，這項提議不僅得到了集團上層的高度重視，而且集團還有意將這項活動在下屬的所有門店同時展開。
得到了集團大力支持的馬特說干就干，他親自來到農(nóng)戶的種植園里，將一些賣相不好的果蔬以較低的價格買了回來，挑選了其中一些長相具有代表性的怪異果蔬，如賣相較為滑稽的馬鈴薯，丑丑的橘子，變了形的茄子等，將它們清洗干凈，設計成海報掛在超市里的醒目位置，并為它們設計出獨立的銷售通道、標簽以及在收據(jù)上的位置。
不僅如此，為了讓更多的消費者了解這項活動，馬特還請了一家專業(yè)的廣告公司制作了一款廣告片，將之放在網(wǎng)絡上循環(huán)播出。
為了讓人們有購買這些丑陋的果蔬的意愿，僅靠廣告宣傳是不夠的。
為此，馬特想出了一個賣點：雖然這些丑陋的果蔬的賣相不佳，可是它們與那些漂亮的果蔬的營養(yǎng)價值是一樣的啊。
因此，馬特決定將這些變了形的果蔬和完整漂亮的果蔬分別挑選出一部分，將之榨成果汁，貼上標簽放在銷售通道兩邊，并將多余的果汁免費分發(fā)給消費者。
與此同時，為了引發(fā)顧客對丑陋果蔬的關注，經(jīng)過與集團領導的協(xié)商，超市最終決定將它們的銷售價格定為正常價格的70%。
令馬特沒想到的是，這場“拯救丑陋果蔬”活動一經(jīng)展開就激發(fā)了消費者的極大熱情。
人們在品嘗了果蔬汁后紛紛驚訝地說，原來丑陋的果蔬汁的味道竟然和那些漂亮的果蔬汁一樣，可是銷售價格卻只有它們的70%，一時間，在英特馬詩超市的果蔬區(qū)掀起了一陣購買丑陋果蔬的熱潮。
據(jù)統(tǒng)計，僅活動開展后的頭兩天，每間門店平均賣出丑陋果蔬1.2噸，客流量整體上漲了24%，有超過360萬人次在YouTube上觀看了廣告片，點贊數(shù)量超過了52.4萬次。
一個簡單的創(chuàng)意，一個成功的營銷計劃，不但顧客得了實惠，商家獲得了利潤，更重要的是喚起了人們節(jié)約以及平等的意識，可謂一舉多得。
羊毛出在誰身上【3】
當前，我們正在創(chuàng)造一種新型的“免費”模式，這種模式將產(chǎn)品和服務的成本壓低到零，給商業(yè)競爭格局和人類生活帶來一種巨大的顛覆，必將成為未來經(jīng)濟的新范式。
免費不是數(shù)字化時代的產(chǎn)物，卻是數(shù)字化時代的未來!
數(shù)字化免費
美國人克里斯·安德森撰寫的《免費》一書的觀點是，20世紀的經(jīng)濟是一種“原子經(jīng)濟”，而21世紀的經(jīng)濟則是一種“比特經(jīng)濟”。
在“原子經(jīng)濟”中，想要得到任何免費商品或服務都需要換一種方式付費，而在“比特經(jīng)濟”中，真正的免費是存在的，賬單上的錢真的可以一筆勾銷。
經(jīng)濟學里有一個法則：在一個完全競爭的市場里，一個產(chǎn)品的長期目標價格趨向于該產(chǎn)品的邊際成本。
邊際成本表示當產(chǎn)量增加一個單位時帶來的總成本增量。
一般而言，隨著產(chǎn)量的增加，總成本相應遞減，邊際成本下降，這就是規(guī)模效應。
規(guī)模效應在工業(yè)經(jīng)濟時代得到了充分的驗證，規(guī)模越大，均攤在單個產(chǎn)品上的成本就越低。
而數(shù)字產(chǎn)品的成本結構比較特殊，生產(chǎn)第一份數(shù)字產(chǎn)品需要投入很大的研發(fā)和創(chuàng)造成本，但第一份產(chǎn)品出來后，復制的成本極低。
軟件開發(fā)就是典型的例子：Windows95操作系統(tǒng)的開發(fā)花費了2.5億美元，但第二張、第三張復制光盤的成本就只有幾美分。
也就是說，數(shù)字產(chǎn)品具有很高的初始成本和極低的邊際成本，數(shù)字產(chǎn)品達到一定的銷量后，邊際成本可以認為是零。
羊毛出在狗身上，豬來埋單
企業(yè)歸根到底是以追求贏利為目的的，一般我們所說的免費，針對的是特定目標的部分用戶。
免費模式的精髓在于能夠在“免費”的背后尋找到清晰可行的贏利模式，也就是要找到埋單者，這個埋單者或者是“羊”(消費者)，或者是“狗”(廣告商)，也可能是“豬”(眾籌者)。
模式一，羊毛出在羊身上——兩種商品，其一免費。
這種模式的特征是兩種商品捆綁銷售，其中的一個產(chǎn)品是全免費的，然后通過另一個產(chǎn)品來收費。
這樣的例子有很多，例如餐廳打出廣告“孩子免費入場”，或者“進入超市免費停車”。
這是一種營銷手段，這種免費模式在很久以前就存在了，商家通過其他方式來賺取免費商品的價值。
模式二，羊毛出在狗身上——客戶免費，第三方收費。
在這種模式下，個人用戶完全不用付費，而是由第三方埋單，這種模式本質(zhì)上也是傳統(tǒng)銷售的套路。
在個人電腦互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之初，各大門戶網(wǎng)站就是通過廣告業(yè)務來支撐網(wǎng)站運營的，而廣大網(wǎng)民在門戶網(wǎng)站上所體驗的服務一般都是免費的，例如新聞瀏覽等。
再看一個例子，360公司的免費服務并沒有使自己虧損，相反還賺得盆滿缽滿。
360公司發(fā)布的財報顯示，截至2014年l2月31日，360公司第四季度營業(yè)收入為4.312億美元，較上年同期的2.216億美元增長了94.6%;凈利潤為7680萬美元，較上年同期的1660萬美元增長了363%。
而360公司的賺錢方式主要是依靠開放平臺的策略——通過360瀏覽器等平臺級產(chǎn)品與大量的第三方網(wǎng)站和軟件共享流量來維持企業(yè)生存。
模式三，羊毛出在狗身上，豬來埋單——眾籌。
這種模式的本質(zhì)是多方共贏，對于消費者來說是免費的，而“羊毛”出自哪里呢?我們先來看一個案例。
四川航空曾推出了乘坐四川航空航班的乘客可以坐免費車輛進入市區(qū)的營銷策略。
乘客只要購買了四川航空五折票價以上的機票，就可以免費乘坐大巴車進入市區(qū)。
但在這個過程中，四川航空并沒有花錢，甚至還賺了不少錢。
四川航空以低于市場售價近6萬元的價格(9萬元/輛)買入150輛汽車，同時承諾為該汽車廠商做廣告，之后又以高于市場價近2萬元的價格(17萬元/輛)賣給了客車司機。
雖然車價比市場價貴，但四川航空承諾司機每載一個乘客給予2.5元的提成。
司機考慮到汽車的所有權是自己的，而且客源和收入也較為穩(wěn)定，所以也樂意掏這筆錢。
四川航空公司的案例就體現(xiàn)了眾籌的思維。
四川航空為乘客、汽車廠家、司機等產(chǎn)業(yè)鏈中的各個環(huán)節(jié)資源建立了一個流轉(zhuǎn)的平臺，讓所有參與者以最低的成本獲得最大的利益。
乘客看中免費乘車的服務，于是便優(yōu)先購買該航空公司的機票;司機看重經(jīng)濟來源和就業(yè)前景，于是便購入了車輛;汽車廠商看重航空乘客的購買力，并出于節(jié)省廣告費用的考慮，降低價格出售汽車。
在整個流轉(zhuǎn)過程中，四川航空充當了眾籌項目發(fā)起人的角色，乘客、汽車廠商、司機都是該項目的支持者，支持者接受該項目有所付出，同時獲得了相應的回報。
就這樣，四川航空成就了一次“羊毛出在狗身上，豬來埋單”的成功營銷。
顛覆的力量
免費似乎是人性的真實需求，人們喜歡免費，但不同的人群對免費有不同的看法。
有的人認為免費不是什么新鮮事，一提到免費就想到“天下沒有免費的午餐”，認為總有掏腰包的時候。
而伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的這一代年輕人仿佛已經(jīng)將“數(shù)字化”鑲嵌在他們的基因里，無論是否曾經(jīng)聽過“零邊際成本”，他們都理所當然地認為數(shù)字化的一切都應該是免費的。
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