基層農信社應對存款業務競爭調研策略調研報告

時間：2024-09-11 16:07:26 調研報告

　　金融危機之下，全球范圍內的金融機構開始重新審視存款業務的重要性，并呈現了重歸“存款為王”時代的趨勢。自從郵政銀行掛牌、農行重返農村市場以來，一些基層農信社的存款增速逐年下滑，市場占有率節節敗退，存款總額在縣域金融機構中的位置被排擠，直接影響到基層農信社在支持縣域經濟中的主力軍作用。作為已有50多年歷史的農信社，如何發揮自己的優勢搶占存款市場，采取策略積極應對激烈的市場競爭，是當前應特別關注的重大課題。

基層農信社應對存款業務競爭調研策略調研報告

　　一、存在主要問題

　　客戶存款業務作為一項最基礎的商業銀行業務，長期以來一直是金融機構最重要的資金來源，總量就是實力、份額就是地位。然而，一些基層農信社在激烈的競爭中沒有把握住機遇、搶占到市場。

　　如某鎮設有農行營業所、郵政儲蓄、農信社3個金融網點，20__年3月末存款余額分別為15,000萬元、8,700萬元、4,000萬元，市場占有率分別為54.2%、31.4%、14.4%。從這組數據可以看出，郵政儲蓄、農行營業所存款業務搶占了大半壁“江山”，贏得了存款市場。縣郵政銀行剛掛牌一年多，開辦存款業務也不過20來年，縣農行基層機構幾經撤并，重新下設機構還沒有具體行動。而具有50多年歷史的農村信用社為什么在短短的幾年內落后這么遠？筆者認為主要有2個方面的原因。

　　（一）軟件環境較差。

　　1、認識不到位，競爭意識不強。思想決定行動，思想解放一小步，發展就會邁出一大步。目前，農信社很多員工市場意識、競爭意識和大局意識不強，普遍存在“小富即安”的狹隘觀念。一方面對所在地競爭對手不聞不問，坐井觀天，造成坐失良機；另一方面未及時掌握改革動態，沒有認識到金融市場的競爭將會愈來愈激烈，工作的緊迫感和責任感不強，不能正確預測和評價農村金融市場改革后對農村信用社產生的沖擊力有多大。

　　2、勞動用工制度改革不夠徹底。近年來，農信社曾多次實行了全員聘用制，干部實行了“競聘上崗”，員工實行了“雙向選擇”，但大家都很清楚，信用社職工誰的“飯碗”被打破過？誰曾下過崗？“進口不寬、出口不暢:請記住我站域名”的問題仍未得到根本解決，引進人才的決定權依然由上級統籌安排。干部員工的思想觀念、經營理念沒有與時倶進，尚未有質的轉變，沒能徹底摒棄吃大鍋飯的思想，還沒有按照建設現代農村金融企業的要求，樹立全新的市場競爭理念，與農信社同生存、共發展的責任感和使命感并未得到有效增強。

　　3、部分干部無力承受競爭壓力。應看到，面對激烈的市場競爭，農信社的工作壓力確實比原來增大了不少，包括省、市、縣聯社，基層信用社。但有些干部員工不能解放思想，因循守舊，在工作中總是感覺特別累、壓力大、對工作缺乏激情、對信用社的未來信心不足，甚至會出現牢騷話滿天飛，怨天尤人，見人就說，見面就談，上怨國家政策，下怨單位領導，嚴重影響團結和農信社在客戶心中的形象。

　　4、服務質量和水平尚待大幅提升。隨著農村信用社電子化程度的提高以及基礎設施建設步伐的加快,與商業銀行在硬件設備上的差距正在逐步縮小。但是，柜面服務工作上卻差距甚遠。突出表現在服務態度“生、冷、硬”，客戶意見比較大，“臟亂差”的問題突出等問題上。

　　5、激勵機制的作用沒有得到充分發揮。突出表現：一是一些信用社績效分配不透明，不及時，不公正，搞平均主義，影響職工的工作積極性；二是面對激勵政策，一些員工進取心不強，滿足于現狀，混天度日，在考核兌現時，卻斤斤計較，全然不顧自己的出勤天數、任務實績、工作質量；三是不能正確對待“正向激勵”機制。一些員工對于下達分配的任務，動則就要“錢”。或者是只要獎勵，不接受處罰。

　　（二）硬件劣勢明顯。

　　1、品牌劣勢。農信社大多以縣為法人，最高法人級別是省聯社，沒有“國有商業銀行”、“郵政銀行”全國一級法人響亮。

　　2、資產劣勢。農村信用社由于各種原因，背著沉重的歷史包袱，并深受不良貸款的困擾，而競爭對手有著“健康”的資產負債表及低風險信貸資產，沒有歷史包袱。

　　3、網絡劣勢。農信社尚未實現全國聯網，即使是信用社之間的通存通兌，也是跨行交易，而郵政與農行擁有全國網點面廣、交易額多的個人金融服務網站。

　　二、應對競爭策略

　　面對激烈的市場競爭，基層農信社要守住自己“盤子中的蛋糕”并改變競爭暫時失利的局面，就必須正確對待這場已經到來的競爭。如果把競爭對手比作是“狼來了”，那么，這匹“狼”既會給我們帶來一定的威脅，也會促使我們“跑”得更快，發展得更好。

　　（一）優化服務，贏得客戶。

　　在激烈的市場競爭中，誰能提供更優、更好的服務，誰就將贏得客戶，贏得市場。作為農村信用社要站穩腳跟，贏得勝利，搶占市場，唯一有效的殺手锏就是服務，唯一有吸引力的金字招牌也是服務。服務出客戶，服務出形象，服務出效益，服務出競爭力。堅持以客戶為中心，以客戶的需要為第一信號，根據客戶的需要改進工作。樹立“以我心靈美，換來信合美，以我誠信情，贏來客戶情，視顧客為上帝，為客戶謀幸福”的服務理念。樹立農信社“小窗口、大銀行”的服務品牌和服務風范。要努力在微笑服務、細節服務中提升經營與服務的精細化程度。市場是最公正的，客戶是心里最有數的，只要付出真誠的服務，就必然獲得可觀的回報。

　　（二）強化宣傳，提高形象。

　　通過各種形式、各種渠道廣泛宣傳自身在支持地方發展、支持社會主義新農村建設中的重要作用，使人人都知道農信社是當前縣域經濟的主力軍，是農民自己的銀行。突出農村信用社資金實力雄厚、網點遍布城鄉的優勢，增強社會公信力，為存款工作開創良好的經營環境。

　　（三）發揮優勢，“以貸引存”。

　　農村信用社擁有規模龐大的客戶資源，特別是在貸款客戶上具有絕對的優勢；有較高的社會地位和良好的社會形象；有一支長期從事農村金融工作，且經驗豐富的員工隊伍；有較完善的支農措施。因此，農信社應推行立體籌資，夯實發展根基。實行站穩農村、主攻城鎮及城區的策略，經常深入農村調查摸底，做過細的工作尋找黃金客戶放貸，加大對個體戶、種養加工專業戶、外出打工人員及涉農領域的支持力度，全方位開拓和創新，依托農村，以農戶為主形成自己的基本客戶群體，開拓城鎮，培植一批創利大戶，牢牢占領縣域市場，最大程度地做到“以貸引存”。

　　（四）突出重點，推出特色營銷。

　　目前，縣域內所在的存款客戶主要分三個層次：第一層是政府類客戶、行業壟斷性客戶，包括行政事業單位、電信、教育、電力、保險等；第二層是企業類客戶和個體工商戶，主要包括民營企業、專業合作社、專業批發市場客戶；第三層是公務員、城鄉居民。由于各信用社所處位置不同，周圍客戶市場狀況、資金情況和客戶群體存在很大差異，所以農信社可根據所在鄉（鎮）的地域特色，認真分析自身所處環境的優劣勢，找準切入點，創新營銷措施和服務項目、內容，突出特色化。

　　（五）開辟渠道，動態管理客戶信息。

　　敏銳和準確地捕捉客戶信息是組織資金至關重要的因素，可以說，誰先得到信息，誰就搶占了存款工作的制高點和制勝權。為此，基層農信社一是可以在當地選擇有較好地緣、人緣優勢，有較強攻關協調能力的村組（社區）干部組建信息網絡，及時捕捉客戶信息，把握市場機遇；二是動態管理客戶信息。確定專門客戶經理對客戶市場的調查和細分，根據客戶質量及發展趨勢，確定短期和長期營銷目標，實行動態管理；三是實行定期分析制度。定期召開營銷分析例會，認真分析市場營銷的發展趨勢、客戶潛力及需求，及時查找不足，總結交流營銷工作經驗，研究進一步拓寬市場營銷的對策，制定階段性市場營銷計劃；四是適時開展營銷回訪。農信社主任及營銷員，對存款客戶定期走訪，及時維護，征求意見和建議，了解客戶對農村信用社服務的滿意度和金融需求，以此密切客戶與農村信用社的關系，加強感情溝通。

　　（六）有效激勵，調動全員積極性。

　　為建立一個“人人都使勁，個個都出力”的資金組織氛圍，基層農信社一是要結合自身實際制定合理有效的考核辦法，讓每個人都明確自身的目標任務，重點加大對市場份額占有率、存款日均額和余額的考核，督促責任人對存款日均額和存款余額“兩頭抓”，工作進度天天公布，天天見成效；二是實行績效掛鉤。打破收入分配的平均主義，使能干者多得、不干者不得，把員工的個人利益與所創效益及單位利益捆在一起，充分調動員工的工作積極性。要采取行之有效措施，發動全員行動起來，借工作之便或工作之余走親訪友，盡力擴大范圍扎實地做好存款營銷工作，并持之以恒；三是帶活一個團隊。農信社主任要經常關注和觀察員工的思想和行為狀況，及時協調各崗位員工相處中的不和諧因素，按照一切有利于業務健康發展，有利于發揮員工主觀能動性的原則，促進全員始終保持旺盛的工作精力和積極的工作心態。

　　當前，農村信用社正處在業務發展的關鍵時期，所面臨的競爭形勢十分嚴峻、工作任務十分繁重。必須進一步增強責任意識、憂患意識，真抓實干，采取切實可行的措施，以“城區市場寸土必爭、農村市場寸土不讓”的工作方針，用“爭”的精神、“搶”的氣勢、“奪”的勁頭去抓存款、增實力，創新思路，千方百計抓好資金組織工作不放松，確保基層農信社在存款激烈競爭的嚴峻形勢下，迅速提高市場占有份額，站穩腳跟，促使存款快速穩定增長，確保農信社能夠又好又快發展。

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